Japonların Kaizen felsefesi dediği ve dünyaya armağan ettiği sihirli kelime: Kaizen. Kai: Değişiklik, Zen: İyi ( İyiye Doğru) anlamlarını taşır. Kaizen felsefesi, kuruluşlarda herkesin dâhil olduğu sürekli iyileştirme çabalarını ifade eder. KAIZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur. Yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.

Burada akıllara bir soru geliyor. Sürekli iyileşme ve gelişme mümkün mü? Bu sorunun cevabı kocaman bir EVET olacaktır. Bu gelişme nasıl olacak sorusunun cevabı aslında hepsinden önemli bir soru. İyileştirme yapmak hantal yapıdaki kuruluşlar için oldukça zordur. Bunun en önemli sebepleri karar alma ve uygulamadaki sorunlardır.

Sürekli gelişme için ilk yapılması gerekenlerden biri “Proses Öncelikli Yönetim”dir. Bu yönetim anlayışı, sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklenmeli ve teşvik edilmelidir.

Sürekli gelişim için önemli bir uygulamada “PUKO döngüsü” dür. PUKO döngüsü, bütün yönetim faaliyetlerinde “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öne sürer.

Bu yaklaşımların dışında, bütün kuruluşlarda sürekli iyileştirme için olması gereken en önemli faktörlerden birisi de “Standartlaştırma” dır. Standartlar, çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürlerdir.

Dünyada pek uygulanmayan fakat her geçen gün biraz daha ilgi uyandıran “SUKO Döngüsü” ise PUKO döngüsüne benzemekle birlikte daha sade bir yapısı vardır. Farkı her faaliyeti işin başında standarda bağlamaktır.

Kuruluşlarda gelişmeyi engelleyen sorunlardan biri kalite yetersizliğidir. Bunu önlemek için ve gelişmeyi devam ettirmek için “Kalite Kontrol” grupları oluşturmak gerekir. Kalite kontrol grupları, gönüllü olarak faaliyette bulunan, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, kendini geliştirme, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır. Kalite grupları oluşturulduktan sonra kuruluşların iyi bir gelişme kaydedeceği kaçınılmazdır.

Bir diğer gelişim faktörü “Öneri Sistemi” dir. Bu sistemde, üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. Bu sistem gelişen firmalarda kesinlikle uygulanmalıdır.

Gelişmek isteyen kuruluşlarının yapmaları gereken bir diğer faaliyette “Otonomasyon” dur. Bu faaliyet özellikle sanayi kuruluşlarında uygulanmakla beraber pek de ülkemizde uygulanma fırsatı bulamamaktadır. Bu faaliyet, Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade etmektedir.

Bütün bu sistem ve yaklaşımların amacı sürekli gelişmeyi sağlamaktır ancak bunların dışında da yapılması gereken faaliyetler vardır. Bunlardan biri de “Toplam Kalite Kontrol”dür. Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamen entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli ve sürekli gelişme faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir.

Sürekli gelişim için kuruluşlar kullandıkları ekipman ve donanıma önem göstermek zorundadır. “Toplam Verimli Bakım” adı altında gerçekleştirilen bu faaliyette, ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğinin sağlanması hedeflenir. Toplam Verimli Bakım tüm bölümleri ve kademeleri içerir. Kişileri küçük gruplar ve gönüllü faaliyetlerle fabrika bakımına motive eder. Bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim, Toplam Verimli Bakım için herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarlamalıdır.

Sürekli gelişim için dünyanın farklı bölgelerindeki kuruluşlar sürekli bir çaba içindedir. Özellikle Japon sanayisi bu konuda dünyaya önderlik etmektedir. Japon sanayi devlerinden biri olan Toyota da geliştirilmiş olan “Kamban” sistemi de bunlardan biridir. Kamban sistemi  Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiştir ve tam zamanında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur.

Taiichi Ohno bu sistemin dışında çok önemli başka bir sistemin geliştirilmesine de katkıda bulunmuştur. “Tam Zamanında” yada diğer bir deyişle “Just in time” sistemi, üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.

Bütün bu yaklaşımların ışığında sürekli gelişme bir şirket stratejisi olarak başlatılmalıdır. Kuruluş üst yönetimleri sürekli gelişme için kaynak ayırmalı ve fonksiyonların tamamını kapsayan hedefler koymalıdır. Üst yönetim, standartları hazırlatmalıdır. Bu standartlar idari ve teknik standartlar olarak ikiye ayrılabilir. İdari standartlar, personelle ilgili standartlar, bütçeler, hedefler, teslimat programları örnek verilebilir. Teknik standartlara, üretim zamanları, prosedürler, prosesin ve üretim araçlarının kontrol altına alınması örnek verilebilir. Sürekli gelişme çalışanlarla başlar ve onların gayreti gelişimin anahtarıdır. Şirketlerin, etkili ve verimli bir ISO 9001:2000 sistemi kurarak ilk adımı atmaları ise sürekli gelişme çabaları için iyi bir temel oluşturacaktır.